本文目录
- 管理学上杰克·韦尔奇的“4E1P”是什么
- 韦尔奇的三大战略观
- 论文 根据杰克韦尔奇的三大管理手段，谈谈如何提高管理者的综合素质 字数越多越好
- 110杰克韦尔奇的“三S理念”---迅捷、精简、自信
- 我想写篇文章怎么写
- 使众人行
- 如何理解韦尔奇原则
- 通用电气企业文化的韦尔奇的经营理念
- 知人善用，唯才所宜
管理学上杰克·韦尔奇的“4E1P”是什么
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）这是指有所作为的精神、渴望行动喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于一人交流、结交朋友。他们总是满怀热情的开始一天的工作，同样充满热情的结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。总之充满活力的人热爱生活。第二个“E”是指激励别人的能力（Eeergiz）这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到时万分荣幸。激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。最糟糕的一种经理人是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同总了你的建议，但是等其他人来到他们的房间后，他们的想法又改变了。我们把这种缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。第四个“E”执行力（Execute）,落实工作任务的能力。1P是指激情（Passion）激情是指对工作有一种衷心的强烈的、真实的兴奋感。词汇激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员式和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。那些激情的人并不是仅仅对工作想不到兴奋，他常常对周围的一切充满激情。他们是体育比赛的踏实观众，是母校狂热拥护者，或对政治充满兴趣。以上是杰克韦尔奇的“4E1P”，他认为积极向上的活力和激励别人的能力属于个人的本性，很难通过培训来弥补，所以我们选人用人时，最好不要启用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。
韦尔奇的三大战略观
2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官 杰克·韦尔奇（Jack Welch） 去世，享年84岁。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和CEO。直到2001年9月荣休， 韦尔奇一生只效忠于GE一家公司 。韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”。 韦尔奇的杰出在于其带领GE创造了增长传奇；韦尔奇的伟大在于他实践总结出的战略观和人才观，始终引领着全球企业的管理实践。 一代传奇人物离我们而去，作为杰克·韦尔奇（Jack Welch）的铁粉，我连夜撰写三遍文章，来缅怀送别这位伟大的企业家，纪念他对战略管理和人才管理的卓越贡献。 数一数二 不做小池塘的大鱼 1982年12月8号，本来就有点口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，今天是他上任通用电气CEO刚刚8个月，今晚他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉他们他将把通用电气带向何处。这次韦尔奇的演讲并不算是成功，非常凌乱，他讲的内容也不是偏爱财务数据的华尔街人士所想听的。 但是就是在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”： “ 不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。” 在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就是对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。 在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者，他写道：“正是在 德鲁克 提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题： “如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？” 如果答案是否定的话， “你打算如何处置这家公司？” 这个问题直接促使了“数一数二”理念以及 “整顿、关闭或者出售”策略的形成。 如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业的“数一数二”，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。出其不意的奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。 这时候，杰克·韦尔奇会提出一个稀奇古怪的问题：“那么请你们想想办法，如何把你们的市场占有率变成5%。”这简直是太奇怪的问题了！ 怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。 只有要扩大市场，发现更广阔的需求和市场。 比如，GE发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机，这时候竞争对手就不再只是劳斯莱斯，还有AMECO这样的飞机维修公司。 于是这个业务板块就 重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。 这样的增长轨迹恰恰就是杰克韦尔奇所提出的“三环策略”。 三环策略 “三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。 于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域，分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。杰克·韦尔奇是这样生动描述“数一数二”的战略意图： 不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后在成长为大池塘里的大鱼 。 GE矩阵 动态优化业务组合 巴菲特 在1980年给股东的信中就强调了产业选择的重要性，他写道： 你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要…….在声誉卓著的经营团队接手一家产业基本面以虚弱著称的公司，结果声誉不变的往往是那个虚弱的产业……至今我的看法一点也没变，如果你发现自己上了一艘不停漏水的船，想办法换船通常比费力补破洞有益得多。 杰克·韦尔奇具有超强的学习力和行动力，他对巴菲特的忠告和德鲁克的建议在GE身上迅速实践。他首先卖掉了价值110亿美元的200多个事业部。他为什么这样做呢？因为他想退出那些不好的行业，他说：“我不喜欢半导体行业，因为这个行业周期循环太明显，更新速度太快，需要太多资金，行业内有好多家实力非常强的企业，但只有那么一两家公司能够赚钱。退出这个行业，我们就可以把资金投入到诸如医疗设备、能源系统等行业。”很多人都不理解，就给他封了一个绰号“ 中子弹杰克 ”。有很多的员工流着眼泪跟他说“如果通用不生产洗衣机、不生产电话，我们的企业还能叫通用电器吗？”韦尔奇坚定不移推动业务组合动态优化，关停并转153个领域，他卸任的时候只剩下13个领域。 杰克韦尔奇将GE矩阵发扬光大，成为全球企业战略规划的第一经典模型，取代了曾经如日中天的BCG矩阵。一个百年企业就此重焕生机，这使得通用电器成为从1895年道琼斯指数唯一一个没有消失的成份指数公司。不过这句话仅仅能够停留在2018年。历史上GE多达43个事业部，从飞机发动机事业部、洗衣机事业部到咖啡杯事业部，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。 GE决定用BCG矩阵开展业务组合优化，并于1970年在集团总部成立了战略规划部门。 当战略规划部门把GE的诸多业务放到BCG矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部要更多的资源；大家也都不愿意做现金奶牛，因为现金奶牛要挤奶给别的业务部门。BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量，这似乎有点太单薄，有局限，会导致错误的判断和决策。 通用电气决定开始改造BCG矩阵，推出了自己的优化业务组合的战略工具GE矩阵。 GE矩阵不再只关注一个指标，而是要将很多指标综合在一起来做判断，不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”。 ● 行业吸引力： 通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量； ● 业务竞争力： 通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量。 很快，通用电气公司就把GE矩阵推广到了整个公司范围，用来管辖43个事业部门。GE矩阵的成功应用，让通用电气的战略规划部门的影响力和规模都达到了新的高度，达到了200多人。不过，福兮祸所伏。杰克韦尔奇担任GE董事长不久，他在1983年裁减了一度人员鼎盛的战略规划部门。这又是为什么呢？ 核心竞争力 企业不仅是业务组合，更是能力组合 1984年9月，《商业周刊》的一篇封面文章描述了GE战略规划部门被裁掉的思考：“在过去的十多年里，战略计划几乎决定了美国企业的发展前景，但现在战略计划人员的主导地位可能就要结束了…….由计划人员在想象中规划出的完美战略很少得到成功的执行。”《商业周刊》指出这次剧变是一场“战略规划人员和管理人员之间的血战”。 这背后到底是因为什么呢？裁减了战略规划部的GE难道就不要战略了吗？就像GE矩阵一样，GE在战略管理上又会推出什么样的创新？ 杰克·韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略思维了，反而是因为更需要战略思维。 韦尔奇之所以有这样的举措，我们还需要翻开全球化的历史，深入到历史中，我们总能够找到事件发生的来龙去脉。 20世纪80年初，让杰克·韦尔奇焦虑的除了内部的业务结构优化之外，还有来自日本企业的汹涌竞争。当时，日本公司在疯狂全球化，在世界的各个角落和美国公司展开竞争，遗憾的是赢家总是日本企业。从1980年到1988年，日本的佳能公司增长了264%，本田公司增长了200%；相比之下，美国的施乐与克莱斯勒不得不甘拜下风。 更让人担忧的是，日本企业并不是靠廉价货取胜的，日本俨然已经成为在创造新市场和发明新产品的杰出代表： 佳能公司推出了个人复印机 小松公司研制了出了挖掘机的核心部件液压件 本田率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机 索尼开发出了8毫米的摄像机 1987年，美国的洛克菲勒帝国大厦被日本三菱财团买走，这似乎成为日本兴起、美国衰落的象征。日本企业在全球的突飞猛进、一路高歌让GE的杰克韦尔奇非常担忧：日本NEC（日本电气公司）后来者居上，已经超越了美国GTE(美国通用电话电气公司)，下一个要超越的会不会就是通用电气？！ 和杰克·韦尔奇一样，对这些现象非常担忧，并苦苦寻求日本企业崛起的缘由，以及思考应对之策还有一位战略大师 普拉哈拉德 （C.K Prahalad），他在深入研究诸多日本企业的成功方略之后，提出了著名的 “核心竞争力” (Core Competence)。他建议 多元化公司应该把公司想象成一棵大树：树叶、花与果实是最终产品，为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系是核心竞争力。 普拉哈拉德教授深入研究了日本电气公司NEC、美国电气公司GTE和GE这几家公司的战略路径和战略架构，找到了他们之间最大的差别：日本电气公司把企业看成是“能力组合”，美国电气公司则把企业视为“业务组合”。普拉哈拉德更是大力批判了GE的SBU（战略业务单元）的组织架构，他指出SBU的组织架构让整个公司没有一个部门愿意去培育公司整体的核心竞争力。 杰克·韦尔奇在这些思考的启发下，决定开始把“6sigma”和“无边界”打造为GE的核心竞争力。 当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，开展“深潜”策略，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25,000次，而日本竞争对手的产品至少能用50,000次。 为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100,000次。他在他的自传中非常自豪的论述了这些扎扎实实的核心竞争力：“在5年的时间里，CT医疗部门团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年，利用6sigma，他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE光速(Lightspeed)牌CT扫描仪。” 在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起做强做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。因此， 高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，以“能力组合”的框架，确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 一旦确定下来，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员。 核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配，任何员工都不为某一个业务部门所独自占有，避免“人才私有化”，总部可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。 在这些思想的启发和指导下，韦尔奇立即在GE内部开展了轰轰烈烈的“无边界”运动，杰克韦尔奇坚信，“无边界”理念把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来！ 韦尔奇决心要做的，就是打破各个事业部以及各个职能部门之间的边界。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” 为了能够将“无边界”的理念落实到位，GE在杰克韦尔奇推动下，又开始发扬光大人才盘点和克劳顿学院！我们在下文再展开论述…….
论文 根据杰克韦尔奇的三大管理手段，谈谈如何提高管理者的综合素质 字数越多越好
希望楼主引荐，谢谢 杰克-韦尔奇管理手段 ----目前，通用电气公司(GE)是道-琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。在过去的一个世纪的全球企业家中，GE的杰克-韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们将会有很多的启迪。本文作者从1997年开始跟踪研究GE的管理模式，1999年访问了GE美国总部；随后，在’ 99《财富》论坛上海年会上，他又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。这一切促使他把自己对GE及韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。 ----杰克-韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998 年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从1 5亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune500”前列。如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。 ----1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔-盖茨、英特尔的安德鲁-格罗夫，还是沃伦-巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆-沃顿，都无法同杰克-韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。 ----18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。那么，韦尔奇作为一家拥有约30 00亿美元财产、销售额高达1000多亿美元、30万员工分布在全球100多个国家的企业王国的最高主管，他有哪些独特的人格魅力？在实践中又是如何操作的？常青藤公司美国通用电气的管理秘诀何在呢？ 韦尔奇经营理念总揽----在杰克-韦尔奇之前，GE总裁是雷金纳德-琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。琼斯花了9年的时间才把当时被认为是“离经叛道”的韦尔奇挑选出来，这真可以说是企业管理史上继承策划的最佳典范。-- -- GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克- 韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。 ----1989年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。 ----目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy) ；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求--要有棱角(Edge)；执行的能力(E xcute)--不断将远见变为实绩的能力。 ----韦尔奇将管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)视为一条绳子的三股线，如 果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了 三大控制手段--警察、媒体与学校--的作用：GE 的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干 部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体 ”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就 抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。 ----为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原 则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试 图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长 源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施--全球化、服务和六个西格玛质量标准。 数一数二市场原则----按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场 上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数 二”，否则就要被砍掉--整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企 业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买 进了价值260亿美元的新企业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第 一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的 竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。---- GE有40% 的员工隶属于生产企业 ，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所 需的燃料--现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%， 但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金 。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速 的热门事业提供动力。 ----到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定 将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收 入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前 的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将 GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供 那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预 计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将 是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。” 精简、速度和自信原则----“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简 洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的 应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞 争。----韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理 人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时 间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有 条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清 楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车 ”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的 基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美 国能够领先于世界的一大法宝。 ----而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对 组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁 组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE 长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同 时，从19 85年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CE C由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告， 每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13 项业务的主管，如何配合 总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目 的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议 中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一 个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却 成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CE C会议。 无界限行为无边界企业---- GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于 是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。 无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公 司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前 想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大 的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。- ---目前企业界都已认识到响应速度对于 企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的 沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达 反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良 好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实 的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。” “无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这 些理念本身的价值，而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。 ----韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“ 一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全 都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这 一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满 ，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见 而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地 方的创意。 ----韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须 反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行 讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要 表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持 开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。 ----韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办 公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告 示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对 一个无所不包的公司的行为施加影响。 ---- GE为使这一运动取得最佳效果，改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理 评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每 一个人每天都在不懈地寻找新创意——寻找更好的方法。同时G E提出扩展性目标的考核 法，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩 相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时， 我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚 ，大家就不敢尝试和行动了。” 营造企业价值观----韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬 性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬 性问题通常会影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响企业的上线--营业收入 总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前 挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年 开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。- ---企业文化与价值观是企业管理中最 模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言 传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项 工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一 日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企 业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理 念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考 理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主 意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成 时，文化也已经改变了。 ----上文提及的群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和 每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分 。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了下文要提到的六个西格 玛质量标准的产生。 ----韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试(Mir ror test) ：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司 的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说： “你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部 属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”杰克-韦尔奇相信：“卓越和竞争力与 诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何 情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。” 全面实施六个西格玛质量标准----在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应 如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项 被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛 已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓 越领袖、六旬老人韦尔奇计划在2000年退休时，把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中 辉煌的结局。---- GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信 用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全 球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种新产 品和新服务项目都将是“按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。 ----在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“ 由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为 零。实施六个西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师” 和“黑带”的员工来 带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有50 00多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提 拔到各个业务部门的领导岗位上。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间 参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职。 ----现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上 质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润 率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到19 98年底，通过这项活动GE的营业利润率 已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997 年，六个西格玛活动使 GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供 了1 3亿多美元的回报。 ----尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经 营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大 的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司 。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司 的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得 水。”韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的 人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的 迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥 ，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。 ---- GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨 款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听 取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去1 8年中，韦尔奇曾250多次出 现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课 ，这是不同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管理学理论家、战略思想家 、商学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰
110杰克韦尔奇的“三S理念”---迅捷、精简、自信
在韦尔奇眼中，迅捷、精简、自信，是现代企业走向成功的三个必备的条件。 一是是内心思维的集中。 韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，回答问题变得“更清晰条理”。 二是是外部流程的明晰。 韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地提示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。 三、速度。 “光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。 而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快的决策。对于“自信”，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
我想写篇文章怎么写
我想写篇文章怎么写 我也经常会写这型别的小随笔，记录经历，自己的日常生活。 不要把文章看的太严肃，因为是要诉说你自己的心事，所以你要畅所欲言，不要咬文嚼字，不需要华丽的辞藻。 但是这样的文章一定要有逻辑性，你要把致使你心头不快的事情完完整整的叙述出来，再写它是如何让你觉得郁闷的，最后再写写你自己的想法，你希望别人能怎么理解你。 如果你觉得可以的话，写完之后可以私信我~我给你看看~~ 还有，难过的事情不要总是憋在心里，跟最亲的好友多沟通交流，他们也会给你提出好建议的~ 有人想害我我想写篇文章怎么写 自我介绍一般可以说下列情况： 1、自己的简单情况，比如姓名，年龄，毕业院校，专业，兴趣爱好、性格特点等； 2、表现自己与别人不同的地方，重点在于介绍自己的优点与长处，有什么特长，当然介绍一些自己的缺点与短处也是必要的，以表现客观性，还可以说说工作模式、技能，突出成就、专业知识、学术背景等； 3、自己的家庭情况，主要家庭成员； 4、再谈一些应聘这个职位的想法和规划，对这个职位的理解，以及自己具备一些什么样的条件来做好这份工作。 5、最后当然是说：我希望得到这份工作，我一定会尽自己所能为企业的发展起到作用等等一类的话。 可以以这样的开头说： 我姓厉，厉害的厉，（有更好的成语解释最好不过了，我一时想不起来了，不好意思），名字叫佳佳，佳人的佳，现年XX岁，出生在一个沿海城的家庭中，父亲XXX，母亲XXX。我在XX学校毕业，专业XX，身高X米。在学校时.....平常业余爱好喜欢XX，现在于XX任职，负责XX工作……再讲一些自己的优点以及长处.....等等，可以根据上面的模式，再说一下自己具体的情况！ 例文： 这就是我 这就是我！一个时而开朗时而羞涩的女孩！一个只要听到电视的任何踪迹，我都毫不犹豫的跟在它面前的女孩！ 说起电视机，我就来劲，对于电视节目的情况，我是了如指掌！可就因为电视节目太诱人，导致了我走上了一条事事迟到的不归之路…… 今天是开学的第一天，这天我早早的起床，做好了上学的充分准备，打算给老师一个好的印象，一切准备就绪，出发！刚刚踏出门一步，我那灵敏的雷达耳朵接受到一条重要讯息，正向我汇报：“主人，主人，收到了一条重要讯息，电视，电视，附近，附近。”（机器人的语气）大脑接受到这条讯息，我马上去寻找目标，目标已找到，推开门，“哇，好漂亮啊！”我脱口而出，爸爸妈妈也没说什么，我定睛一看，原来是早安中国栏目正在讲解著昨晚会的闭幕式，“哇，好华丽呀！不愧是 会的发源地。”我用羡慕的眼光望着电视，突然萤幕两边放起烟花，天空中闪耀着各种不同颜色的“花”，然后我和爸爸就闲谈起会来。 时间“滴答滴答”地从我眼前溜过，时针指向了6，爸爸望着我的书包说：“佳纯，你今天不会是要去上学吧？你惨了！”我才恍然大悟，望了望时钟，真得死惨了！我这下迟到了！我二话没说，三步做两步跑，跑到了公车临时停车站，用那颗焦急的心等待着那慢吞吞的公交车，唉，盼星星盼月亮，那辆公车终于来了，我那焦急的心已经不受我的控制了，连手脚也都不听话了，这个人可以说是变的迷迷糊糊了，我在车门跨了一大步，不好，我的脚捞到了门槛，我摔了个“狗吃屎”！面子丢了好大好大列，我都依稀听见有几个人捂著嘴巴在说：“啧啧，该咋妹子就有味拉（长沙话）！一大清早就翻了个跟头！”听了这些话，我不由的红了脸，今天到底碰的什么运呀，简直就是碰了个“狗屎运”！我坐到位上，忐忑不安的心情越加强烈，心想：“死电视机，坏电视机，干吗在这时害我迟到呢？我恨死你拉,我发誓我永远都不碰你拉，讨厌！”此时，我对电视是恨之入骨，巴不得世界没有电视机的存在；此时，我多么期盼车子能够开快点，让我那颗跳到喉咙眼的心赶快归队。 终于，那辆“淑女型”的公车终于抵达了终点！我松了口气，可那残的时间还是不等我，离到教室的时间已经超过了3分钟，我还是以小学阶段短跑飞人的速度一路跑到教室，到了教室门外，我一边喘着气一边做报告，回到座位，幸好老师后来没提起，我侥幸过了这一关！ 事情过后，爸爸、妈妈都说不准我看电视，要不会成为带眼镜的电视迷了！事前，我虽然发誓不看电视，可一听到电视机的声音，我就会马不停蹄的看到电视机前。这也就是传说中的“心口不一”咯！ 这就是我！一个看电视痴迷到忘记上学的女孩！但在新的学期里，我将会改过自新，适当的看电视，哦，对了，我叫林佳纯，我对我的名字是这样理解的：做森林中最佳的、最纯正的一棵高大的树！这也是我新学期的最大目标！ 希望帮助到你，若有疑问，可以追问。。。。如果想念女朋友了 想写篇文章 怎么写？ 文字能代表一切吗 不能，上千文字，不如一个电话 说分手写篇文章,怎么写？ 经历了一段不长的爱情历程，虽然最终没有结果，但我好像从这件事之中长大了很多，也许是心理承受能力强了。那段时间我真的很痛苦，也许是时间的原因，现在心理已经变是淡泊了，觉得也无所谓了，但全部忘掉也不可能，毕竟那段落时间很快乐。也许是缘分未到吧，也许是我自己太天真了，对这段感情投入太多了，抱有太多的希望吧，以致于无法接受这个结局，而他竟然都不告诉我就没有了音讯，而我却天真地等待着，等待着他的出现，相信他不会就这样对我，想他一定是有原因的，我还设想着他哪一天会出现在我的面前。现在想想，自己真的很傻。 其实，我不是那种不讲理的人，对我提出这种结果我会默默接受，也许会祝福他。而他，就这样不声不响地消失了，我真的不知道自己到底哪里做得不好，也许是我们性格相差太多吧。现在我的生活又恢复了往日的平静，我在等待着我的缘分，等待着那个我爱的人和爱我的人出现。生命其实就是一种缘，你刻意追求的东西或许终身得不到，而你不曾期待的灿烂反而会在你的淡泊、从容中不期而至，爱情更是如此吧。 ------------ 有一种缘，分手后会成为风景 有一颗心，坚持中方显真诚 你懂了，我靠近天堂 你不懂，我成为经过欢迎访问彼岸日志网biansky. 帮我写篇文章，《My favorite food》怎么写？ My favorite food is fruit salad.Because the fruit salad is delicious.It can make me happy.And there are many colors in the salad.It is so beutiful .There are so many kinds of fruit in the salad ,too.Different food help us in different ways,so fruit salad is good for our health.So, I like the fruit salad very much. 写篇文章 赶紧去随便超个阅读的英语，一顿吵。抄满给你分 朋友要去当兵,我想写篇文章祝福他们,应该怎么写? 这个很难说...文章要写真实才可贵....你们朋友关系好,把心里话写出来就行了... 当兵一开始很苦的,你多些些鼓励的话.支援的话会比较好吧..而且告诉他们,要好好地努力,争取在部队有自己的收获才行! 我想写篇文章，不知道从哪里入手 我们老师说的，议论文四步法： 1、开门见山，提出观点 2、稍微议论一下 3、举一个正例，证明一下这个观点。 4、举一个反例 5、联络实际 6、收题 帮写篇文章 大明家居以10000平米住宅实景体验馆让消费者对比选择，此创意实在令人眼前一亮。然而顾客看只是一个方面，实际体验亦只能局限于消费者个人的感受。所以需要向旅游行业一样，把家居体验按照旅游化的方式进行运作岂不是能吸引更多的人？有专业的导游（解说者），有文字说明，更有各种旅游服务。那么这种体验一定能给消费者带来全身心地、印象深刻的良好感受。个人见解，希望批评指正！希望帮忙 一篇关于企业管理方面的读后感 制度是根本管理是关键 用人是保障 ——读《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》一书之感想 一、 一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。 当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论著作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。 黑格尔说得好——理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体的、基本的、概括感受。 二、 我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。 韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说——我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。 韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多著名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方；而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗？“不拘一格”是什么意思？那就是打破门户、等级与辈分之见嘛！ 再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨；“以人为本、协调高效‘的管理理念；恪守”真诚优质、满意超值、信誉第一、客户至上“的服务理念；大力弘扬“爱岗敬业、精益求精、开拓进取、追求卓越”的企业精神。我个人认为，这些理念与精神，在某种意义上说，与韦尔奇先生的一些理念或秘诀有相通之处。我这样说，并不表明我们就高于人家，更不表明我们不需要去认真学习人家的理念。我只是想说明一点：人类自身在向着高层次发展的征途中，许多先进的东西，特别是一些想法，往往可能、也可以是不谋而合的，只是我们可能没有如同韦尔奇那样,更善于将理念与实际完美地结合起来。 三、 现在我想就——制度、管理、用人三个方面，具体谈点我学习韦尔奇理念之后的感想。 制度的建设，我认为是最为重要的大事。过去我们国家许多问题的出现，许多事情办不好，根本的问题还是没有好的制度，只是凭靠个人的意志、靠领导人的兴趣与爱好去支配一个部门或一个单位，或许有时能好一点，但绝保证不了长久稳定的发展态势。只有建立建全符合实际的、科学的各项规章制度，并严格按制度办事，才有可能推动各项事业的开展，并取得持久的成就。就一些单位而言，他们曾经制定了各种各样的管理制度，并在实际中正确有效地去推行，但是面对着日益激烈竞争的新形势、新情况，我觉得还应当也必须根据变化了的情况而不断地修改完善一些规章制度，尤其是面对市场的争夺惨烈，更应注意一些细节方面的事情，让管理体制更为现实更为理性更为科学更为实用，也更能为每一个员工所熟悉所接受。 但是，有了好的制度，并不能保障就能有好的效益。制度是人制定的，那也是死东西，如果只是用心地弄出了许多规章制度，摆放在那里，束之高阁，再无认真去抓落实，那也是没有用的。我们决不能只满足写在纸上、说在嘴上的条条框框，关键还要狠抓管理。管理必须到家到位，按制度办事，并能根据科学的制度去灵活运用管理手段，才是具有现代意义的管理者应当通晓的事情。 石家庄三鹿奶粉公司，肯定也有许多看上去很是正确很是科学的管理制度，也提出了诸如质量第一、为了人民健康而努力工作之类的口号，但为什么还出现那些重大问题呢？这就是管理上出了差错，将那些已经制定出来的东西形式主义地放在一边，根本忘记了自己的职责，甚至连良知都丢掉了。所以，不在于你的各项制度是否存在，而在于你的管理是否真正落到实处。 而管理，关键的关键又是人的管理，这就涉及到人的素质与用什么样的人的问题了。所以制度、管理与用人，这三者是相互依存的、缺一不可的。核心还是人的问题。只有将德才兼备的人才选拔出来，并大胆使用，才有可保证事业健康向前推进。 韦尔奇先生在他的53条秘诀中，有许多条是关于选人与用人的。他有自己的标准，而这些标准也可以说对于我们都是适用的，那是普世之标准。除了上面提到了“在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见”外，他又提出了“让合适的人做合适的事”、“用人的标准首先就是坚持诚信”、“选拔和雇用最优秀的人才”、“富有激情是选人的主要标准”等多条要求。 那么，怎么才能选到优秀人才？如何做到“让合适的人做合适的事”？你用什么样的方式来搞清你的员工是有诚信的？你怎样才能判断出一个人是富有激情的？我觉得这首先还要看领导的水平。一个领导，特别是主要领导，若要员工富有激情，那首先自己必须是一个激情如火、充满著斗志与永不服输精神的人；想要求员工讲诚信，那自己必须言必行，信必果，是一个让人放心、信赖的人，是一棵坚定站立于风暴中而绝不动摇的大树。 韦尔奇带领他的团队、他的企业取得惊人的业绩，他又总结出这么多理论或理念性的秘诀来，我觉得他本人就是一个最优秀的人才，就是一个诚信的人、富有激情的人、一个善于团结别人、启迪别人的人，一个总是员工主心骨的人，是一个最具人格魅力的人。假若不是这样的话，那么他即使有最优秀的理念，也不可能取得成功。 四、 我在前面曾说过，人类在理想的追求与理论的创新上，往往是不谋而和的；也说过，韦尔奇的这些所谓的秘诀其实也谈不上是什么真正的秘诀，因为中国古而有之。毛泽东一天军校没上，也没看过德国最著名军事理论家克劳塞维茨的大作《战争论》，但这并不妨碍他成为一代军事天才，因为他从《孙子兵法》中，从中国古代的战争中，从自己带兵打仗的实践中，总结出许多有针对性的、合乎中国革命实际的军事思想。同理，韦尔奇的管理理念，固然先进，我们也应当虚心学习，但我认为，我们要将自己的事情做好，也绝对不应本本主义与教条主义地模仿。 一切都在变化中，请记住古希腊伟大哲学家赫拉克利特的名言——人不可能第二次踏进同一条河里，因为河水是不断流动的。 学习，应当是富有创造性地学习；实践也应是富有创新性地实践。只有我们自己以积极主动认真的态度，饱含激情去开拓去创新，做好每一天中的每一件事情，才有可能永远立于不败之地。
使众人行
“使众人行”是领导者或管理者的核心价值之一。 在一场企业高端论坛上，杰克·韦尔奇就管理问题和同行进行了深入交流——有人问：“请您用一句话来总结通用电气公司成功的最根本原因。” 韦尔奇说：“是用人的成功。” 有人问：“请您用一句话说明高层管理者最重要的职责。” 他说：“就是把世界各地最优秀的人才招揽到自己麾下。” 有人问：“请您用一句话概括自己最主要的日常工作。” 他说：“将50%以上的时间花在选人、用人上。” 有人问：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。” 他说：“发现、使用、爱护和培养人才。” 有人问：“请您用一句话说出自己为公司做出的最有价值的一件事。” 他说：“是在退休前选定好继任者伊梅尔特。” 有人问：“请您用一句话概括自己的领导艺术。” 杰克·韦尔奇回答说：“让合适的人做合适的工作。” 华为总裁任正非写过一篇文章，叫《一江春水向东流》，文中有这样一番话：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。” “使众人行”，通过用人，借团队之力实现组织目标。
如何理解韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇说过：我的全部工作便是选择适当的人。这句话后来被称为韦尔奇原则。也就是说：最合适人选，即是最佳人选。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50％以上的工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。
韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
对一个企业来说，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工最重要的要求就是热情、真诚且富有幽默感。
西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自二最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
通用电气企业文化的韦尔奇的经营理念
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着竞争与沟通的指导思想展开的。竞争，对韦尔奇而言，已不是只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息?对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对竞争不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会。才有更快的发展。 什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是顺畅地沟通。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于沟通的机制。企业界都已认识到应变在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而沟通在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。 为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在硬件上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在软件上，则尽力试图改变整个企业，因为他看到了：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高增长。变革文化之一：减少工作，做真正该的事 韦尔奇在谈到企业领导的忙碌与闲适时说：有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：’你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的。韦尔奇认为，勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。变革文化之二：不断超越自我 韦尔奇提出了一个扩展的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。’扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。在通用电气，扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信 精简、迅捷、自信在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把永远自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
知人善用，唯才所宜
任正非：毛主席会打枪吗？谁见过毛主席打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是 毛主席会发动群众，知道怎样使用干部。 古语云：为政之本，在于选贤。企业家管理团队、经营企业，也是一个道理。 能否做到真正意义上的知人善任，既是对一个企业领导者品德修养与领导能力的检验，也直接关系到一个企业的兴衰成败。 【任正非怎么说，如何做】 说到任正非的知人善任，便不得不提到一个名字，李一男。这位华中科技大学少年班出身的高才生来到华为以后，曾以传奇速度连续升迁，创造了一个电信业神话。 入职两天即被提拔为工程师，两周后升为高级工程师。半年后，又因出色表现，被任命为华为最核心的技术部门中央研发部副总经理。又过两年，以其在C&C08交换机等项目上的突出贡献，李一男被任命为华为中央研发部总裁，公司总工程师。那一年，他才25岁。 尽管后来因为某些原因，这位技术天才伴随着华为的发展，最终与公司分道扬镳，但是李一男的能力毋庸置疑，任正非的破格提拔也无可厚非。时至今日，回忆起当年种种，李一男仍然承认，“ 任老板眼里没有资历与年纪这回事，只要你有才华，只要华为需要这种才华，你就能坐上别人做梦都坐不到的位置。” 在华为这类巨头企业中，员工不靠资历和背景，单纯依靠能力晋升实际上是很难的，毕竟公司动辄数万员工，老板不可能将每一个人的表现都看在眼里。任正非也深知这一点，所以他曾经在同余承东的谈话中说： “最优秀的人才毕竟很少，华为不可能在每一个岗位上都有一个，但不需要全才，只要员工有一技之长，只要他能独当一面，就算我看不到，你们这些中高层总会有人看到的，你们看到了，说出来，那些偏才，你们不敢用，打磨打磨，我来用。” 纵横商界二十几年，任正非在用人上从来都不吝啬，从少年天才李一男的破格提拔，到华为女皇孙亚芳的大权在握， 一个个人才在他的麾下绽放光彩，深究其御人之道，当首推“知人善用，唯才所宜”八字。 【领导者的团队管理智慧】 通用电气公司前总裁韦尔奇被人们推崇为“20世纪最伟大的CEO”，韦尔奇认为， 挑选“最好的人”才是领导者最重要的职责。任职期间，他把50%以上的时间都花在人事上 ，当时，在通用电气的17万名员工中韦尔奇至少能叫出1000名高级管理人员的名字，并知道他们的主要职责。 韦尔奇的用人原则，在管理学中被普遍称为“韦尔奇原则”，旨在引导管理者选择最佳人选胜任最合适的岗位。 一个团队当中，不可能有在所有岗位都能做到最好的全才，因此，从众多成员中选出最适合这一岗位的人，便显得尤为重要。 这与任正非的“知人善任”有着异曲同工之妙， 同样都是提倡将最适合的人放在最合适的岗位，而这，正是每一个优秀的领导者都应该掌握的技能。 在中国加入世界贸易组织谈判时，作为入世谈判首席谈判代表，龙永图在选择助理秘书的时候，出人预料地选择了一个在其他人看来很不靠谱的小伙子。 在旁人眼中，这个小伙子根本不适合当秘书，因为秘书的工作异常烦琐，选秘书应该首选那些勤勤恳恳、做事谨慎、对领导体贴入微的。而这个小伙子做事却总是马虎大意，对于行程安排、谈判策划等，他有时还没有龙永图清楚，经常出现搞错日期的笑话；而且他还不懂得照顾人，每次与龙永图出国，龙永图都要亲自走到他房间里通知他才行。 然而，龙永图明知道他是个什么样的人，为什么还要坚持选他呢？ 原来，这个小伙子虽然是个马大哈，但却也是一个十足的世贸专家， 他对世贸的很多大小问题都非常精通 。而且，他还有一个优点就是脾气特别好，无论怎么说他，他都不会放在心上，还能够保持客观的角度看待问题，这两点，对于脾气很大又很需要专家智囊的龙永图来说，十分必要。 在世贸谈判中，这个名不见经传的小秘书起到了不小的作用，但是，谈判成功之后，龙永图就为他安排了其他工作，原因很简单，没有世贸谈判的需要，这位小伙子实在是不适合继续干秘书了，还是干他比较擅长的工作才行。 这个案例从正面验证了“韦尔奇原则”的重要性，当然也印证了任正非在用人观念上的正确性。 由此看来， 把握好人才的专长，并懂得如何将不一样的人放在能让他焕发光彩的地方，对于一个致力于打造一流团队的企业领导者来说，实在至关重要。 【领导力的思考】 孟子曰： 尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦，而愿立于其朝矣 。企业管理亦然。管理者无须殚精竭虑地事必亲为，只要会用人， 将属下用好，属下高高兴兴地把事做成了，管理者自然也就成功了。
