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德国电信咨询有限公司的国际化经营战略
2001 年，德国电信引入一个全新理念：未来是一个T.I.M.E.S时代（T代表电信；I代表信息技术和因特网；M代表多媒体和移动商务；E代表娱乐和电子商务；S代表系统解决方案和安全业务），未来的发展是将这五项融合在一起。这个新理念将公司运作分为四个核心支柱部门和一个非核心业务部门。四个核心支柱部门为：T-Online（欧洲最大的因特网业务提供商之一）；T-Mobile（全球移动通信业务）；T-System（IT/电信解决方案）；T-Com（国内固定网和市场营销基础设施）。另一个非核心部门管理德国电信所有投资和不属于四个核心支柱部门活动的运作。 这就是德国电信从2001年至今的公司战略—— “4-支柱”发展战略。德国电信在“4-支柱”发展战略的基础上，特别集中全力在全球电信发展最快的部门。一方面，特定集中确保能够更加直接地处理个别亚市场（原因是有最佳的反应速度）；另一方面，又可以为用户提供一整套业务。德国电信最重要的战略竞争优势在于4个支柱部门之间的交互式运作：消费者因特网、移动、数据/IP/系统解决方案和网络接入业务。 由于德国电信意欲成为业界首席全球运营商，因此其战略中要将这四个核心领域推向国际化。目前T-Online已经是欧洲首席因特网提供商；T-Mobile也跻身于全球首席GSM 提供商行列；T-System是欧洲第二大系统（网络）托管中心。德国电信过去两年在国外投资或计划投资大约700亿欧元。德国电信在1995年开始的第二次改革后，提出“国际化”的经营目标，从而进入以泛欧为基础的全球扩张期。在全球电信业进入不景气状态之后，德国电信不得不转入战略收缩期，2003年又开始将此战略放在重要位置。 1、全球扩张期 1995年1月1日德国电信被改造成为德国电信股份公司，基本思路是实现电信“自由化”和“国际化”目标，从而加快国际化经营的步伐。作为欧洲电信市场的领导运营者，德国电信在国际化经营策略上以泛欧为基础，重点在移动通信和互联网市场巩固已有的市场地位。随着欧洲加快经济一体化进蹋?乇鹗?999年1月1日推出欧元后，整个欧洲迅速向单一市场演变，为了在即将形成的统一市场中占据主导地位，德国电信制定了业务运作全面转向欧元的实施方案，并加紧了收购兼并行动。德国电信的战略目标是成为电信产业中的全球领导者之一。除了泛欧移动网络之外，在固定电话和互联网方面的进展速度也很快。 2、全球战略调整期 德国电信在全球扩张和竞争3g牌照过程中背上了沉重的债务负担。到2001年底债务总额已经达到670亿欧元。偿还巨额债务成为德国电信的当务之急。德国电信为此制定了债务削减的目标，并且采取了一系列具体的措施保证目标的实现。削减债务主要两个途径：一是开源；二是节流。在全球电信业不景气的情况下，节流尤为重要。德国电信战略调整的重要举措包括以下几点：与英国电信共同分摊3G建设成本；战略调整业务范围，出售公司非核心资产和业务，裁减员工，同时确保核心业务和资产的稳步增长，增加公司收入和盈利水平；德国电信还不断通过资本市场筹集资金。 德国电信过去几年积极推动国际化进程，并且覆盖了全球65个以上的国家。2003年德国电信大约1/3的收入由德国国外创造。德国电信在全球采取协同合作和各种潜在的融合，德国电信的国际化和其战略组合管理相辅相成。
【管理下一代IT基础设施】IT基础设施
按订单生产的时代已经结束，产业革命的时机业已成熟。 James M. Kaplan、Markus Loffler和Roger P. Roberts 实现分布式计算这一挑战性转变以来的十几年，基础设施小组在管理客户端-服务器和以网络为中心的架构方面发挥着越来越重要的作用。 为了应对市场变化，有些领先的企业开始采用一种全新的基础设施管理模式: 更倾向于提供现货，而不是按订单生产。有了这种模式，满足IT需求就像按邮购目录购物一样简单。成功转变的公司可获得巨额商业利润。不过，实施这种转变需要进行重大的组织变革。应用程序开发人员必须精于预测和控制需求，以便基础设施小组可以更加严密地管理产能。基础设施小组必须培养产品管理和定价的新技能，并引入网格计算和虚拟化之类的新技术。首席信息官则应当实施新治理模式来管理新基础设施架构。 成功案例 德国电信公司从实践中切实体会到这些挑战: 在过去18个月里，为了在IT供求之间取得平衡，公司在两个分部实施了这种新的基础设施管理模式。与大部分公司一样，德国电信公司过去的IT基础设施由多个应用程序孤岛组成。如今，由于准确预测用户需求至关重要，新设置的产品经理必须通盘考虑所有应用程序，以评估总的业务需求并生产正确的产品。此外，他们还必须与基础设施小组紧密合作，以便协调基础设施资产（例如硬件、软件和存储设备）的供求。 德国电信公司和其他公司的经验表明，创建下一代基础设施包括三方面的举措: 划分用户需求、在业务单位中开发产品化服务、创建共享工厂以简化IT的交付流程。 划分用户需求 大型IT组织往往为数以千计的应用程序、数以百计的物理站点和数以万计的最终用户提供支持。这三个组成部分都是决定基础设施需求的关键: 应用程序需要服务器和存储设备，站点需要网络连接，用户想要访问的台式机、笔记本电脑、个人数字助理(PDA)等等。为了实现这些部分的标准化，IT组织首先必须深入了解基础设施服务的当前需求状态，以及需求最有可能的发展趋势。然后，将需求划分为对商业用户有意义的类别，如正常运行时间、输入输出总和以及扩展性。 这样分组以后，大部分应用程序都可以归入相对较小的集群中。例如，制药企业会发现某业务单位的大部分现有及规划应用程序都属于五大类别之一。相反，典型的批发银行应用程序组合则可以分为更多类别，因为其需求范围更广。 尽管差别明显，但物理站点和用户的需求也可以采用类似方法分类。例如，一家营销服务公司在评估了自己的网络架构后将其站点划分为: 100个座席以上的办公室、25到100个座席的办公室以及少于25个座席的远程办公室。一家有线系统运营商则将其用户分为: 需要“指引支援”的高级主管、专业职员、呼叫中心话务员和现场技术员。 大多数公司都发现，在对需求进行分类时，确定应用程序、站点和用户对基础设施的具体需求是关键挑战。主要的问题包括需求的时间和频率、用户数量、可接受的停机时间，以及速度、扩展性和流动性的重要意义。 使产品标准化 在评估当前需求和未来需求之后，基础设施小组便可以为以上三个组成部分开发一套可重复使用的产品化服务: 应用程序的管理和存储产品、最终用户的访问产品（如台式机和笔记本电脑）以及各个站点的网络连接产品。对于上述三条产品线中的任何一条，基础设施小组都必须在服务组合和产品层面制定一系列决策。 在服务组合层面，应当以优化资源和成本最低化为出发点，对产品供应的范围、深度和广度做出决策。如有例外情况，必须提前详细说明。例如，基础设施小组可以决定拒绝提供产品去支持要求非常苛刻的应用程序，比如超低延迟处理。这些应用程序可能通过“手工”，“从头开始”建构更好。其他应用程序，如遗留的应用程序，如果运行良好且不易于接入到新的硬件，则不将其纳入新模式可能更好。基础设施小组还应该决定如何引入新技术，以及如何转移现有比较容易移动的应用程序。 在产品层面，基础设施小组必须确定每种产品的功能、服务水平和价格。以应用程序支持产品为例，必须为每种产品指定编程语言、可接受的停机时间以及基础设施的使用价格。该使用价格取决于基础设施小组决定如何对计算、存储、处理器和网络使用收取费用。基础设施小组必须考虑其定价模式是否应该为准确预测需求的用户提供折扣，或通过战略定价促使用户选用特定产品。 供应方: 创建共享式工厂 传统的按订单生产模式限制了基础设施部门优化服务交付的能力。交付包括三个组成部分: 部署、运行和支持应用程序与技术的运营流程、自动化这些运营流程的软件工具以及安置人员和资产的设施。 大多数企业的架构和技术都存在差异，因此不可能在各个系统中统一使用可重复的流程。这一问题阻碍了效率和自动化，限定了通过低成本站点远程执行的工作量，从而限制了成本进一步节约的范围。 但在下一代基础设施模式中，应用程序开发人员只会指定服务需求，而不会对选择什么基础技术或流程来满足需求进行干涉。例如，应用程序可能需要高速网络存储，但开发人员既不知道也不关心由哪个供应商提供该存储介质。这一概念并不新鲜，正如在家庭电话线上使用呼叫等待的消费者一样，他们并不知道本地电信公司最近的中心站使用的交换机是来自朗讯还是北电。 由于基础设施部门现在可以自行选择使用哪些软件技术、硬件和流程，他们可以重新考虑并重新设计效率最佳的交付模式。通过使用成文的标准化流程，基础设施部门可以着手研发一套综合软件工具来实现运营自动化。随后，通过利用其流程和自动化工具，基础设施部门可以开发集成站点策略，实现数据中心需求的最小化，以便更多的部门可以在低成本站点（甚至海外）执行远程操作。 创建新的组织 首席信息官应当开展哪些变革来利用这些新的机遇？下一代基础设施对于基础设施组织的职能、责任和治理影响重大。 最重要的新职能属于产品经理和工厂设计师，前者负责确定产品和产品组合，后者则负责设计共享流程以部署、运营和支持这些产品和产品组合。 组织结构也必须变革。条块分割的专职部门中的管理人员通常关注具体的技术平台――大型计算机、中型计算、分布式服务器、存储以及语音和数据网络。这些专职部门应该给负责基础设施绩效和服务交付的多职能团队让路。 首席信息官还必须建立新颖的治理机制，以处理容量规划、新服务推出和投融资问题。尽管德国电信公司选择了保留现有的治理结构，但许多企业都创建了企业级基础设施委员会，以确保各业务单元的产品和服务水平保持一致。这种一致性对保持低成本和优化绩效至关重要。为确保新的基础设施高效运行并持续改善性能，IT领导人应当重点做好以下五个重要工作: 1. 需求预测和容量规划;2. 筹资与预算;3. 产品组合管理;4. 发布管理;5. 供应及供应商管理。 作者简介： James Kaplan 是麦肯锡全球IT咨询业务部副董事，专长IT基础设施咨询，在纽约工作。Markus Loffler 是麦肯锡全球IT咨询业务部副董事，专长IT基础设施和架构，在斯图加特工作。Roger Roberts 主管麦肯锡在北美的IT架构咨询业务，专长高科技和工业行业，在硅谷工作。
德国电信国际咨询公司的德国电信国际咨询公司的咨询方法
快速发展的ICT技术深刻的影响了企业的发展战略和组织流程。因此，除技术应用外，企业业务模型和组织结构的适应性变化也变得很重要。若要成功地重新设计企业的组织流程，则必须对多学科的知识进行整合。Detecon正是整合不同知识结构的专家。基于Detecon用她特有的方式把战略化管理咨询、组织/流程咨询和技术能力有效地结合在一起，并用这种“综合式”的咨询方法，为客户提供负有长期竞争优势的咨询解决方案。
雏鹰计划面试什么啊
雏鹰计划是由北京华夏鹰巢企业管理咨询公司创办，致力于逐步解决以500强为代表的知名企业的现实存在的“人才之痒”和日益增高的大学生群体就业难的双重问题的系统的就业。由北京最优秀的HR培训机构的培训和世界500强中在职的HR部门主管共同打造一套严谨的系统，主要是关于公司制度、文化、职业操守、职业等方面的培训，目的是为了改变一部分大学生由于只拥有技能没有忠诚意识、责任意识、团队意识、服从意雏鹰计划识、沟通意识等诸多社会准意识，所导致的不被各大公司认可录用的社会现状。使一部分大学生对其即将投身的职业社会有一个深刻的理解，实现自身角色的转变，使其尽快树立正确的职业理念和良好的职业心态，提前获得各项基本职业技能，为新员工迅速适应工作、适应企业创造良好的前期条件，以便尽早进入世界500强公司的招聘视野，提前与目标公司进行对接，在大学时代完成自身与目标公司企业文化修正与融合。感受来自不同行业的30家著名企业发展历程；拥有与其在职各部门主管多方面的交流与探讨的机会；与其他高校学员组建具有绝对执行力的企业团队，规划自己的人生！雏鹰计划首席讲师刘晓彤先生离开校园，放弃喜爱的专业，毅然决定走上创业之路，一路的辛劳使他从中国最安全的户外领队到中国十大拓展讲师之一。被德国电信、泛亚传媒集团、联想集团、中国用友集团、步长集团、重庆电力集团等30家以上国企、民企、外企以及清华EMBA、蒙代尔总裁学院等12家以上教育培训机构聘为高级拓展讲师。短短8年中使资产上升了200倍！2007年底创办了雏鹰计划，致力为中国的教育事业作出自己的贡献，短短两年间已成功培养和向名企输送大学生达100人以上。
德国电信咨询有限公司的竞争历程
——90年代早期，德国电信市场率先在VSAT引入竞争，到1994年11月已有55家运营者。后来，VSAT业务的运营不再需要申请许可证，只需登记即可。 ——移动通信市场也是于1990年引入竞争的。 —— 1990年2月，私营公司Mannesmann Mobkil funk获得了蜂窝业务的运营许可证，其GSM业务于1991年7月扩展至前东德。1994年6月，原联邦邮电部（BMPT）向GfD颁发了长途公众移动无线的运营许可证，该公司于1996年底倒闭，交还了许可证。1997年12月，BMPT将该许可证颁发给了寻呼运营者RDC。1993年5月，向E－ Plus颁发了个人通信网（PCN）的运营许可证。 ——1996年10月，向3家公司颁发了全国范围的寻呼许可证，它们是T－Mobkil、Miniruf和Mobkil InfodiensTe。 —— 1997年2月，向E2 Mobkilfunk公司颁发了第二张PCN许可证。1995年9月，BMP T通过了“加快自由化进程”法令，同意所有持有移动无线的运营者（包括T－Mobkil、Mobkilfunk和E－Plus）建设运营传输路由及与德国电信、其它国内运营者的互联点。 ——1992年12月，BMPT取消了“禁止话音通过私营的租用线传输”法律条款，接着于1993年1月开放了数据传输业务。同年，通过法律允许建设25公里以上的光纤环。第一家获得许可的公司是美国MFS（现在的MCI Worldcom），它在1995年3月获准在法兰克福建设、运营光纤网。 ——1998年6月，Reg TP宣布开放无线本地环路（WLL），旨在本地电话市场引入竞争。 —— 到1999年6月，共有25家移动（Class 1）运营者、55家卫星业务提供者和3家卫星PCS提供者（Class 2），另有180家公司拥有Class 3许可证、138家公司拥有Class 4许可证，还有一些公司同时拥有Class 3 和Class 4许可证。 ——德国许多大型公益性行业公司和产业集团也在1998年前进入了电信市场，有的经营着电信专网。德国电信的主要竞争对手有： Arcor、和Viag InTerKom，德国蜂窝业务、寻呼业务和其它移动业务的竞争性运营者基本都被这三家集团控制，如Mannesmann Mobkil funk的D2 GSM网由MAnnesmann Arcor控制、第一家PCN运营者E－Plus由o控制、第二家PCN运营者E2 Mobkilfunk则全部归属于Viag InTerKom等。 ——作为欧洲电信市场的领导运营者，德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础，重点在移动通信和在线（Internet）市场巩固己有的市场地位。如通过资本运营策略，在东欧的匈牙利、南亚的印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等扩展其移动通信业务，在西欧的中心城市（如伦敦、日内瓦、苏黎世等）建立城市环。与此同时，它还力争成为全球高质量Internet和InTraneT的主导运营者之一，目前它正建设全球Internet协议骨干网，目标是扩展其在美国和亚洲的国际活动。 ——据德国电信的最新报道，进入21 世纪后，德国电信将继续努力增强竞争实力。如继续通过提高用户忠实度、增加对核心电话和数据传输的使用量维持并增强市场领导地位；充分利用高技术网络、固定与移动及话音与数据的融合，向用户提供新的高价值业务，尤其是多媒体业务和系统解决方案等。 ——另外，德国电信从未曾停止过实施并购策略，一直企图通过并购各国的电信运营商，扩展其在全球的影响，拓展全球业务。
