本文目录
- 暗黑破坏神4德鲁怎么加点怎么玩德鲁伊拍拍熊流派打法攻略
- 当代管理方法鼻祖彼得德鲁克介绍(精选11句)
- 历史上真有德鲁大叔吗
- 如何用管理大师德鲁克的理论成为卓有成效的管理者
- 精读——德鲁克《管理的实践》（三）
- 管理大师德鲁克名言
暗黑破坏神4德鲁怎么加点怎么玩德鲁伊拍拍熊流派打法攻略
暗黑破坏神4在25-27号三天的公测期间内容可以体验五个职业，德鲁伊是新加入的角色之一，他有自己的技能，大家可以根据技能选择想要走的流派，这里给大家带来了暗黑破坏神4德鲁伊拍拍熊流派分享。德鲁伊技能介绍技能搭配推荐技能加点传奇威能1、【粉碎制造震荡波对路径上的敌人造成额外伤害】此为核心威能，必须有它才能玩，最好放在双手武器上。2、【粉碎被视作大地技能，释放后留下地刺】有了它之后粉碎可以享受大地系技能增伤，以及触发下面的效果。3、【大地技能造成伤害减速敌人】与【群控敌人的时候回复资源】减速可以触发这个回复资源，这样配合上面的威能群怪可以一直拍。其它可选威能想要提升手感还可以找一个基础技能伤害提升想要伤害可以带一个护盾存在提升输出实战操作找怪，开大地屏障，然后狼人进怪堆粉碎拍地板就好了，没有操作难度，精英有护盾在很难打死我们，我们两下粉碎精英就差不多死了。德鲁伊技能一览Basic(基础技能)：·大地之刺：用泥土刺穿敌人·撕碎：变身狼人进行攻击·风暴打击：用电充能你的武器和攻击·猛击：变身为熊猛击敌人·风刃：发射风刃Spirit(精神)：·粉碎：变身为熊后砸地板·岩崩：用三块岩柱碾碎敌人·飓风：创造一个移动的飓风攻击敌人Defensive(防御)：·风神护甲：创造削减远程、概率反弹近战的护甲·大地壁垒：创造围绕自身的岩石护甲，变得不可阻挡·践踏：变为熊人向前突进造成眩晕·虚弱咆哮：变为熊人咆哮降低敌人攻速·贪婪噬咬：变身狼人攻击吸血Wrath(愤怒)：·暴风：8秒内创造围绕自身的暴风·投掷：将地块掀起投掷，造成击退Companion(伙伴)：·唤狼：两只狼·唤鸦：召唤头顶盘旋的乌鸦攻击·唤藤：召唤毒藤Ultimate(终极)：·大灾变：创造一个风暴跟随你10秒·愤怒巨熊：变身为一只拥有超级技能的巨熊·石化：晕眩所有敌人并造成伤害游戏暗黑破坏神4德鲁伊拍拍熊流派分享完毕，对这个新职业技能不怎么清楚的网友可以先看看技能，再决定走什么流派，以便更加轻松的体验游戏。
当代管理方法鼻祖彼得德鲁克介绍(精选11句)
1、 简介 2、 企业不分国界， 3、 比尔middot;盖茨曾说：在所有的管理学书籍中，德鲁克的着作对我影响最深。（来源 4、 德鲁克对哈佛商业评论的评论如下：只要提到彼得middot;在企业丛林中，德鲁克的名字会竖起无数的耳朵。 5、 无论你是企业经理、老板还是普通员工，你都可以从中受益。经理可以从中获得成为优秀经理的方法和工具；老板可以从中学习 6、 安迪middot;格鲁夫高度评价德鲁克:德鲁克是我心目中的英雄。他的作品和思想非常清晰，在那些热衷于时尚的人中是独一无二的。 7、 杰克middot;韦尔奇说：世界各地的经理都应该感谢这个人，因为他为澄清我们社会和组织的角色贡献了一生的精力。我认为彼得middot;德鲁克比其他任何人都更有效。 8、 他不仅是第一个提出管理概念的人，也是目标管理的创造者。同时，他对市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者挑战等方面的见解也使许多管理大师和成功的企业家受益。 9、 然而，德鲁克有很多工作。如果你想理解德鲁克的想法，你需要读很多书，花很多时间。即便如此，你也可能无法充分掌握德鲁克思想的本质。为了更好地吸收德鲁克的管理理念，更灵活地运用德鲁克的管理方法，我们专门从领导素养、领导艺术、企业战略、管理模式、管理理念、客户服务、资本管理、危机应对、变革挑战等方面，以微博的形式深入阐述了德鲁克的思想和语言精髓。 10、 例如，什么是战略，也许为什么是战略，企业是否需要它，德鲁克的书清楚地告诉了我们答案，让我们意识到科学管理企业必须有战略指导。此外，德鲁克还告诉我们如何创新，如何与竞争对手竞争，如何建立销售渠道，如何提高管理者自己，如何管理员工，如何在变革时代生存，等等。简而言之，当我们仍然对管理企业和员工感到困惑时，德鲁克已经提出了有效的方法论来回答管理问题中的各种问题。 11、 现代管理之父德鲁克，被管理界尊为大师中的大师，他是当今世界引领时代的卓越思考者。1950年年初，他就指出计算机终将彻底改变商业；1961年，他提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年，率先对知识经济进行了阐释。无论是第五项修炼的倡导者彼得middot;营销之父菲利浦圣吉middot;领导大师约翰·科特勒middot;英特尔公司总裁安迪middot;微软董事长比尔middot;通用电气公司盖茨CEO杰克middot;海尔集团总裁张瑞敏hellip;hellip;这些熟悉的人物在管理思想和管理实践上都是彼得middot;启发和影响德鲁克。
历史上真有德鲁大叔吗
历史上真有德鲁大叔，德鲁大叔的原型是凯里·欧文，他是2011年的状元秀，凯里·欧文的运球能力在NBA后卫中首屈一指，连艾佛森都对他赞不绝口, 说凯里·欧文是NBA中最像自己的人。
电影《德鲁大叔》上映后收获了无数好评，其中的主角德鲁大叔也引起了很多观众的好奇，他便是根据现实中的nba球星凯里·欧文为原型进行创作的，大家知道后，也开始称呼凯里·欧文为“德鲁大叔”，凯里·欧文因此多了个绰号。
凯里·欧文还饰演了这个角色，为大家展示了自己炫酷的球技，凯里·欧文非常厉害，他打篮球的镜头不需要进行任何处理，也不用加特效，看凯里·欧文打球很是赏心悦目，同时也可以让人热血沸腾。这部电影既是喜剧片，还可以点燃大家对体育的激情，同时也引发了不少人的思考，虽然电影已经是很久之前的了，但现在依旧被很多人喜欢着。
如何用管理大师德鲁克的理论成为卓有成效的管理者
德鲁克的管理论
一、用人
德鲁克用人的核心原则是用人所长，用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。优秀管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。所谓“样样精通”实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。卓越的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投其所好。
用人时若老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多的强调别人的弱点，那即使算不上滥用，起码也是误用。
真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，总是先发掘一个人最擅长做什么，再“苛求”他做些什么。
彼得·德鲁克
在用人所长的原则下，在设置职位时就要做到：岗位的要求要严格，而涵盖要广。意思是说，合理的职位，是对有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
德鲁克认为现今大部分组织制定的员工考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。所以如果一位管理者专找下属的缺点——例如考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。将医患关系用到管理者和下属之间，有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以管理者不肯用考评制度也不足为奇。
但适当的考评又必不可少，管理者可以问自己下面的四个问题：
1.哪方面的工作他做得确实很好?
2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好?
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识?
4.我愿意让自己的子女在他的指导下学习吗?理由是什么?
之所以要问第4个问题，是因为身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，如果一个企业有一位很有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最糟糕的事了。在这方面，我们必须注意一个人的缺点，这是关系企业成败的大问题。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
二、决策
我们常常读到有关决策的著作，但管理者决策时实际采用的程序与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
优秀的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的是，分辨哪些问题是例行性的`，哪些是策略性的，而不重视“解决问题”。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的策略。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的执行。决策的推行要尽可能接近工作层面，必须要力求简单。
决策的五个要素：
1.要了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
通常来说，有四种性质的问题：
(1)是真正经常性的问题;
(2)虽然是在某一特殊情况下偶然发生的问题，但在实质上仍是一项经常性问题;
(3)真正偶然的特殊事件;
(4)首次出现的“经常事件”。
管理者常需要花费不少的时间和精力来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。管理者常犯的错误，一是误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”，另一种是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧用旧原则。
2.要明确找出解决问题时必须满足的界限，也就是找出问题的“边界条件”。就是决策的目标是什么，最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件…
一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的。这有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。所以从决策开始，就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉，到了这一步，管理者决不能说“让我们再研究研究!”那只证明管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，而有胆识的人则只失败一次。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。
有效的管理者会鼓励大家提出不同见解，鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。好的决策不是从“众口一词”中得来的，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中选择。所以除非有不同的见解，否则就不能决策。
管理者通常所要做的决策大部分都介于必须做决策和可以不做决策这两者之间。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这样的问题，我们可以遵循下面的两项原则：
(1)如果利益远大于成本和风险，就该行动;
(2)行动或不行动，切忌只做一半或折中。
精读——德鲁克《管理的实践》（三）
（三）管理管理者 1、福特的故事 福特缺乏管理者的故事比较极端，但也有现实性【见精读（一）3.1.3】。 2、关于组织需要一个理解框架 一进入11-15章，就进入到了一个迷雾森林。在德鲁克时期，诸如目标管理这些内容，也许都是新知识，但是，在现在的企业，都不缺乏这些基础管理内容，但还是麻烦重重，让人沮丧。问题到底出在什么地方？ 经营问题可以拆解成两个问题，一是战略、策略制定问题，它是一个逻辑分析的思维过程；二是战略、策略的实施问题，它是一个实践过程。实施问题又可以分为两类，分别是经营活动和组织活动，前者如营销客户等，后者如制定激励政策等，这些都是通常说的做事。 所谓做事，就是主体控制（含影响，以下同）对象达到主体的预定目标。因此，我们可以根据人、对象的在识别、控制上的难易程度，对做事进行分类。这可以用一个坐标系来表示，人和对象分别是纵轴和横轴，象限内就是各类事情。不同的对象，要求在“能力、态度、格局”等方面不同的人来控制。人需要学习非常多样化的控制方法。 当我们定义了不同的事情后，一类事情就可以定义一个角色，即这个角色基本上都在解决同类的事情，更复杂或简单的事情都划给了他的上级或下级。 我们以企业家为例来解释这个框架：企业家控制的对象包括三大类（不含对经营战略、策略的思考），一是控制经营对象，如产品研发；二是控制具体的人，如干部培训；三是控制企业状态，此处企业是一个整体对象，存在“整体性、稳定性、快速性、准确性”等属性，从而影响企业的效率、氛围、创新性等结果。企业家应该有一个控制方法库备查。 如果在一个小企业，企业家可能还在负责具体的生产，这只是他兼职了其他角色。 组织工作之所以难，首先就是我们很难给每个员工建立其“事务账户”；其次是我们很难从做事中去识别具体的人的能力、态度等变量。这方面相对容易的是体力类事务。第三是我们缺乏控制具体的对象的方法库，不仅仅是具体的人这个对象。 管理者在实践中不断在想办法突破上述难点，比如德鲁克说的目标管理，重视升迁，合理确定职权和管理幅度等。但是，由于没有框架，整个11-15章都显得乱。
管理大师德鲁克名言
彼得·德鲁克 (Peter F．Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。 1、企业管理者，就必须卓有成效。 2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 3、卓有成效是可以学会的。 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。 15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 22、决策的反面，是不做任何决策。 23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？” 25、决策需要熬受痛苦。 26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。 28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 彼得.德鲁克在我心中：知识型员工成为卓有成效的管理者 diamondwang | 08 九月, 2006 20:45 致力于充分发挥自己及其他人长处的管理者，总能将组织的绩效和个人的成绩有机地结合起来。 了解自己的长处。在恰当的时机，利用这些长处来为组织服务，为组织做出贡献。确保你的价值观念和组织的价值观念协调一致。 知识型员工成为卓有成效的管理者 管理者通过自己我发展来提高效率，是满足如下两种需求的唯一途径： 第一种需求是社会需要通过组织的贡献来实现其绩效目标； 第二是个人对成功的需求。这也是组织的绩效和个人的成绩能够能够结合起来的唯一途径。致力于充分发挥自己及其他人长处的管理者，总是努力让自己的知识成为组织成功的机遇源泉。他重视自身的贡献，从而将自身的价值转化为组织的绩效。 知识型员工对经济报酬也有需求，因为它是对知识工作者的一种约束。但是，光有经济报酬是不够的；他还需要有机遇，需要有成绩，他希望能完成其使命，希望能实现其人生的价值。只有使自己成为一名卓有成效的管理者，他才能获得以上这些满足感。只有提高管理者的效率，才能让社会协调好如下这两种需要： 第一，组织需要员工为其做出它所需要的贡献；第二，个人需要组织成为其实现自身目标的途径。 摘自：彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》（the effective executive）
